Jak być dobrym szefem? Część 2: Zakres obowiązków, podejście i rozwiązywanie konfliktów | PODCAST 51

Druga z pięciu części miniserii podcastów dotyczących tego jak być dobrym szefem. Dziś przyjrzymy się kwestii ustalenia zakresu obowiązków, podejścia i trzymania dystansu, rozwiązywania konfliktów i zwracania uwagi na źle wykonane zadania.

Jak być dobrym szefem? – część 2. Przesłuchaj odcinek:

W tej części położymy kwestię na zakres obowiązków i zasady zwracania uwagi.

9. Określ zakres obowiązków

Po co nam zakres obowiązków?

Dobrze określony zakres obowiązków jest bardzo ważny dla szefa i pracownika.

Dzięki temu obydwie strony wiedzą, czego oczekiwać, jak ma wyglądać realizacja zadań, na kiedy mają być wykonane i z czego się rozliczać. Łatwiej też ustalić procedury i checkpointy, które pomogą poukładać pracę. To też najlepszy sposób na uniknięcie konfliktów i nieporozumień co do tego co, powinno, a co nie powinno być zrobione.

Ponadto pracownik (co się bardzo często dzieje) w przypadku nowych zleceń (lub jeżeli jest nowy w firmie) – od razu wie czego się od niego wymaga i jak musi się za daną czynność “zabrać”. Ustalenie szczegółów pomoże mu segregować zadania, ustalać ich ważność i planować dzień.

Najważniejsze w przypadku obowiązków pracownika to usiąść i… porozmawiać.

Jak szczegółowo ustalić zakres obowiązków?

To zależy – od specyfiki, rodzaju zadań i pracownika. Trzeba znaleźć taki poziom opisu, by dane zadanie było zrealizowane tak jak tego oczekujesz. Niestety, im praca bardziej kreatywna, tym zakres obowiązków będzie szerszy, a ujęcie go w precyzyjne karby – trudniejsze. Nie wierzę, że wtedy da się wypracować i przewidzieć wszystkie możliwe sytuacje.

To jak w rapie, kluczowe jest to, byście z pracownikiem wiedzieli o co chodzi.

Należy poszukać kompromisu i wypośrodkować dwa naturalne (równie skrajnie złe) dążenia:

• Szefa, czyli zakres obowiązków jak jest najszerszy, wyrażany w podejściu: powinieneś się wykazywać postawą pro-aktywną i WSZYSTKO leży w zakresie Twoich obowiązków, a jeżeli czegoś nie wiesz, to powinieneś się domyślić. 
• Pracownika, czyli zakres obowiązków jak najwęższy, wyrażany w podejściu: pyk pyk, zrobić jako tako, byle nie za dużo i fajrant, czyli: nie zrobiłem tego, bo to nie wiedziałem / nikt mi nie powiedział – muszę mieć wszystko rozpisane do NAJDROBNIEJSZYCH szczegółów i wymieniony precyzyjnie KAŻDY obowiązek. 

Zatem:

1. Spisz i potwierdź – od tego trzeba zacząć. Spisanie zakresu to podstawa podstaw. Obowiązki muszą być spisane, dostępne w każdej chwili dla obu stron, zrozumiałe i potwierdzone po rozmowie pisemnie (najlepiej e-mailowo), że wszystko się zgadza. Wtedy nic nie zostaje w sferze niedomówień czy niedopowiedzenia, łatwiej też je egzekwować i odnosić się do nich jeżeli wynikną jakieś trudne sprawy
2. Kluczowa jest dobra wola z obu stron – jeżeli pracownik wymaga rozpisania obowiązków do najdrobniejsze szczegółu, tylko po to, by się potem zasłaniać, że czegoś nie zrobił, bo tego nie było na liście, to nie wróży dobrze Waszej współpracy. Podobnie – Ty jako szef musisz być wyrozumiały i nie oczekiwać, że pracownik na podstawie ogólnie zarysowanych wytycznych, będzie wiedział wszystko o zakresie obowiązków do najdrobniejszego szczegółu i będzie potrafił reagować na niespodziewane sytuacje. Nie możesz też oczekiwać, że będzie zajmował się absolutnie wszystkim i zarzucać go coraz to nowymi, dodatkowymi zadaniami, dalece niepowiązanymi z jego pierwotną rolą w firmie. Zakres obowiązków należy odpowiednio wyważyć z obu stron i nastawić się na uzupełnianie, dopisanie szczegółów i poprawki
3. Zaznacz możliwość ewolucji – zamkniętą listę obowiązków można stworzyć przy bardzo prostych, powtarzalnych zadaniach. Im stanowisko jest bardziej kreatywne / odpowiedzialne, trudno będzie Ci określić to w precyzyjnie zamkniętą całość, która przewidzi wszystkie możliwe sytuacje.  Nie wierzę w to, że da się stworzyć precyzyjną, sztywną listę obowiązków, przy zadaniach, które wymagają kreatywności, odpowiedzialności i elastyczności ze strony pracownika. Nawet najlepiej skodyfikowana lista, nie zastąpi odpowiedniej postawy. Proaktywnej ze strony pracownika i wyrozumiałej ze strony pracodawcy.  Innymi słowy – wola współpracy z obu stron jest dużo ważniejsza, niż precyzyjne rozpisanie setek uber szczegółowych punktów
4. Dodaj przykłady i case study – gdy opisujesz zakres obowiązków, żadna teoria nie da tyle, ile praktyczny przykład – może być wymyślony przez Ciebie lub przytoczony z życia firmy – zwłaszcza, gdy podobna sytuacja miała już miejsce miejsce, gdzie można znaleźć wiedzę (film, opis) na ten temat
5. Omów i ustal zakres obowiązków w trakcie wspólnej rozmowy – unikaj jednostronnego narzucania swoich oczekiwań. Nawet jeżeli jest to lista, która została wcześniej przygotowana i będzie przedstawiona pracownikowi, powinniście się spotkać i szczegółowo omówić i wyjaśnić punkt po punkcie jak wyglądają te zadania, czego oczekujesz jeżeli chodzi o realizację i czy do tych elementów, na tym etapie, pojawiają się jakieś pytania. Tak samo jeżeli chcesz ustalić zakres zadań, bo wcześniej działaliście nieco intuicyjnie, bez listy, z pracownikiem, który już u Ciebie pracuje – możesz zaproponować, by każdy z Was przygotował swoje propozycje, po czym tak samo spotkajcie się, omówcie je i spiszcie
6. Zaplanujcie jak działać, gdy pojawią się niespodziewane sytuacje – zastanów się jak rozstrzygnąć problemy / wątpliwości. Chodzi mi by nie dopuszczać do sytuacji, gdy przypadkiem trafiłeś / trafiłaś na jakiś temat, który już dawno miał być zrobiony, a leży od dwóch miesięcy, a pracownik się tłumaczy: nie wiedziałem co zrobić, więc nie ruszałem tematu. Powiedz wprost, jak ma się zachować w takich sytuacjach (np. ma działać i podejmować decyzję, zgodną z ogólnymi wytycznymi, które przygotujecie) lub do kogo i kiedy(!)(najlepiej od razu) ma się zwrócić do pomoc
7. Ustal, co NIE leży w zakresie obowiązków – to jedna z moich ulubionych metod ustalania zakresu zadań i planowania. Chodzi w niej o to, by zamiast zastanawiać się co trzeba zrobić, zacząć od tego “co nie wchodzi” w zakres działań. Możesz więc rozważyć, by do listy dopisać co nie wchodzi w ich zakres i czego pracownik ma nie robić – co i komu ma przekazywać, co ma zignorować. Zawęzi to pole jego działania i pomoże mu się skupić na istotnych rzeczach
8. Ustal sposób weryfikacji / sprawdzania / raportowania – zadbaj o proces i narzędzia weryfikacji, ustal co, kiedy i w jaki sposób będzie sprawdzane i jak ma być raportowane. Wskaż o czym i jak ma Cię tylko poinformować, w czym pozostawiasz mu pełną decyzyjność, a co wymaga Twojej bezwzględnej akceptacji. Zaznacz w jaki sposób się komunikujcie w takich sprawach (e-mail, rozmowa osobista, telefon, aplikacja do zarządzania zadaniami, tabela Excel), jak je opisujecie – według jakiego klucza, wytycznych, schematu
9. Pomagaj w pracy – zrób to sam/a lub wyznacz kogoś z zespołu. wyznaczenie zakresu obowiązków, nie może służyć jako uspokajacz sumienia – czyli zrobiłem, dałem zadania i mogę zapomnieć, bo pracownik da sobie radę i musi wiedzieć jak to wykonać. Na samym początku, przy trudnych i nowych zadaniach pracownik będzie wymagał od Ciebie więcej uwagi i pomocy, by się z nimi uporać. Z czasem, wraz z wdrożeniem, będzie sam zajmował się coraz większym zakresem działań, aż w końcu nie będzie wymagał Twojej uwagi i jak dobrze pójdzie – wykona zadanie lepiej niż Ty kiedykolwiek.
10. Weryfikuj i sprawdzaj – to, że stworzysz listę zadań, nie oznacza, że od razu samo się będzie działało. Musisz więc trzymać rękę na pulsie. Złośliwi twierdzą, że kontrola jest najwyższą formą zaufania i coś w tym jest. Nie masz kontrolować fanatycznie niczym SS-man na wieży strażniczej, ale generalnie, warto weryfikować na bieżąco to co zostało zrobione. Zwłaszcza na początku, w pierwszej fazie realizacji zadania, tak by pomóc pracownikowi wypracować rytm i nawyki. Potem, gdy już się wdrożyć, dla pewności możesz kontrolować niespodziewanie i wyrywkowo (nie złośliwie) – bo czasem, obniżają loty, ułatwiają drogę i idą na skróty.  Kluczem w weryfikacji i sprawdzaniu zadań nie jest udowodnienie mu, że coś robi niestarannie czy źle, ale żeby sprawdzać czy się dobrze zrozumieliście i żeby mu pomagać, podpowiadać jak ma to zostać zrobione

Ustalając obowiązki warto zacząć od tego co… NIE leży w zakresie obowiązków.

10. Rozwiązuj konflikty, reaguj i naprawiaj błędy / problemy

Czy to Ci się podoba czy nie, jako szef Ty jesteś odpowiedzialny / odpowiedzialna za rozwiązywanie konfliktów i naprawę błędów. Taka dola szefa, choć nie zawsze jest to przyjemne, ani łatwe.

Tam gdzie ludzie muszą ze sobą współpracować, tam się będą z czasem pojawiać emocje, tarcia, konflikty i błędy. I to jest normalne nawet w najlepszych firmach i najlepiej współpracujących zespołach. Twoim zadaniem jest, by na nie odpowiednio reagować i je naprawiać.

Niestety, firmowa pizza i wóda do oporu raz na pół roku nie załagodzą nierozwiązanych problemów. Najgorsze co możesz zrobić, to zamiatać poważne problemy pod dywan zostawiając je na później, udając, że ich nie ma lub przykrywając je, wdrażając zamiast realnych rozwiązań jakieś egzotyczne bzdety, tylko po to, by uspokoić swoje sumienie, pokazać, że coś robisz, fałszywie hołdując zasadzie nie interesuje mnie to, jesteście dorośli, dogadajcie się między sobą. 

Jeżeli to się będzie tliło i nawarstwiało, a Ty to będziesz ignorować, to nadejdzie taki dzień gdy to wszystko eksploduje. Problemy się nałożą, całość zapętli się w ciąg powiązanych naczyń i Ty, z taką problematyczną kobyłą, będziesz musiał/a się zmierzyć. A to może wywołać bardzo poważne konsekwencje, od popsucia atmosfery, poprzez groźby odejścia, aż po paraliż firmy i odbicie się na jakości świadczonych usług włącznie.

Pracownicy muszą wiedzieć, że mogą na Ciebie liczyć i na Tobie polegać. Że jeżeli pojawiają się problemy, pomagasz je rozwiązać. Może nie zawsze w sposób dla wszystkich satysfakcjonujący, ale sprawiedliwy. Że rozwiążesz problemy do końca, od razu, a nie spychasz na później.

Pamiętaj, że problem, który z Twojej perspektywy może być śmieszną błahostką dla pracowników może się okazać sprawą życia i śmierci. Nie lekceważ więc żadnych sygnałów i podchodź do większości śmiertelnie poważnie.

Gdy pojawia się problem / konflikt i konieczność ich rozwiązania, pamiętaj:

1. Nie podejmuj decyzji na gorąco – w przypadku konfliktów, odpowiadanie na szybko to zły pomysł – w emocjach można powiedzieć za dużo, można chlapnąć coś czego będziemy żałować. Nie jesteś w stanie też odpowiednio przyjrzeć się i przemyśleć sprawy, znaleźć odpowiednich rozwiązań. Daj sobie czas by ochłonąć i rozpatrzyć wszystkie argumenty
2. Staraj się dojść do sedna problemu – nie zadowalaj się pierwszym tłumaczeniem  i zdawkowym opisem. Problem (zwłaszcza poważny) należy rozgrzebać, dojść do tego co go faktycznie wywołało. Krytyczna sytuacja i opis mogą być pokłosiem dłuższego konfliktu, albo wielokrotnie powtarzających się błędów, które wcześniej były ignorowane. Pracownik może nie chcieć Ci powiedzieć o prawdziwej przyczynie (z różnych przyczyn) i będzie próbował zbić Twoją dociekliwość jakimiś banałami. Trzeba być więc wytrwałym i cierpliwy
3. Porozmawiaj z każdą ze stron – pozwól wyjaśnić sytuację wszystkim zaangażowanym w spór, staraj się poznać różne punkty widzenia, podczas rozmów nie wygłaszaj tyrad, lecz dopytuj i słuchaj, by wyrobić sobie pełen obraz sytuacji
4. Pozwól zasugerować rozwiązania – rozwiązując konflikt, nie narzucaj od razu swej woli, zapytaj zainteresowane strony, jakie według nich rozwiązanie byłoby najlepsze, co by zrobiły na Twoim miejscu. Na bazie odpowiedzi możesz zbudować swoją decyzję
5. Bądź sprawiedliwy – o tym dalej, bo uważam, że to rzecz, która wymaga wyeksponowania w osobnym punkcie
6. Ustalcie co zrobić, by problem nie pojawił się w przyszłości – ustalcie jak będziecie reagować, jeżeli podobna sytuacja będzie miała miejsce w przyszłości, tak by uniknąć powtarzających się nieporozumień
7. Spisz co postanowiliście – po rozwiązaniu konfliktu, spisz postanowienia – jak sytuacja została rozwiązana i będzie rozwiązywana w przyszłości. Prześlij zainteresowanym osobom, w celu potwierdzenia, że panuje zgodność co do ustalonego konsensu. To też może się przydać do firmowej bazy wiedzy, jako podstawa to rozwiązywania innych problemów (patrzcie, ostatnio poradziliśmy sobie z tym w ten i ten sposób)

Te 7 kroków pomoże Ci rozwiązać problemy z pracownikami.

11. Zachowaj zasady zwracania uwagi

Choćbyś był najlepszym szefem / szefową na świecie, nadejdzie taki moment, że ktoś, kiedyś nie wywiąże się z obowiązków, coś zawali i będzie trzeba takiej osobie zwrócić uwagę i poważnie z nią porozmawiać.

Ten temat jest powiązany z powyższym, ale uznałem, że jest na tyle istotny, że warto go wydzielić jako osobny punkt.

Jeżeli pojawia się konflikt / problem, które trzeba rozwiązać (a będą się pojawiać, bo to naturalna rzecz w firmie) – warto zachować zasady zwracania uwagi.

Przede wszystkim – zwracając uwagę zachowaj spokój i NAJPIERW wyjaśnij sprawę.

Jeżeli tego nie zrobimy, można popełnić kilka kardynalnych błędów, które zaostrzą sytuację, wprowadzą niepotrzebną porcję stresu i nieporozumienia:

1. Gań zachowania, a nie osobę – jeżeli komuś zwracamy uwagę, kluczowe jest to by wskazywać na zachowania lub sytuację, a nie cechy charakteru lub daną osobę personalnie (Radek zachowujesz się nieodpowiedzialnie, zamiast Radek, jesteś nieodpowiedzialny) – wtedy pracownik nie traktuje tego jako bezpośrednio atak na swoją osobę. Więcej o tym mówiłem w podcaście 10: Jak mówić nie.
2. Gań na osobności – zadbaj o komfort psychiczny i intymność. To bardzo trudne rozmowy dla pracownika, mogą nieść spory ładunek emocjonalny. Nie możesz go ganić przy innych osobach – to niszczące nie tylko dla samopoczucia pracownika (zwracanie uwagi przy innych może być odebrane jako upokorzenie), ale też dla Twojego autorytetu
3. Gań przestrzegając hierarchii – gdy pomijasz drogę służbową (którą pewnie sam/a ustaliłeś / ustaliłaś), wtedy pokazujesz innym, że zasady hierarchii są nieistotne. Wysyłasz sygnał do kierownika / menagera, że mu nie ufasz, a pracownikom – że mogą omijać drogę służbową i bezpośrednio kierować z różnymi sprawami do Ciebie – przez co osłabiasz autorytet swój, rozmontowujesz procesy komunikacji i (najgorsze) osłabiasz autorytet menadżera / kierownika. Może to doprowadzić nawet do sytuacji, gdy pracownik nie wynegocjuje czegoś u kierownika i ponowi prośbę u Ciebie, licząc, że spojrzysz na sytuację przychylniejszym okiem
4. Zachowaj spokój i klasę – nie krzycz, nie obrażaj, nie przeklinaj. Zwracając uwagę, trzymaj nerwy na wodzy i nie daj się ponieść emocjom. Szef wylewający frustrację na podwładnych, to szczyt braku profesjonalizmu
5. Gań za rzeczy, na które pracownik miał wpływ – upewnij się, że jeżeli chcesz mu zwrócić uwagę, to za rzeczy, które leżały w zakresie jego obowiązków. Rzeczy, o których wiedział w jaki sposób i kiedy mają być wykonane. Nie może mu się też obrywać za coś, co zawaliła osoba z jego działu / zespołu, tylko dlatego, że obok siebie pracują, albo tylko dlatego, że usłyszałeś jakieś pogłoski od klienta i nie zweryfikowałeś / zweryfikowałaś sprawy
6. Wysłuchaj wszystkich stron – jeżeli problem dotyczy większej ilości osób, ustal dokładnie wszystkie wersje wydarzeń i porozmawiaj ze wszystkimi zaangażowanymi w spór. Nie wierz nikomu na słowo, weryfikuj i sprawdzaj uzyskane informacje
7. Jasno powiedz dlaczego Ci to nie odpowiada – określ w jaki sposób jego zachowanie wpłynęło na firmę, na innych, na Ciebie. Powiedz, dlaczego to jest niedopuszczalne (straciliśmy klienta, ucierpiał nasz wizerunek, musimy ponieść dodatkowe koszty, projekt się przesunął). Nie pozostawiaj tutaj niedomówień, nie zbywaj machnięciem ręki na zasadzie a szkoda tłumaczyć 
8. Zadbaj o spokój i komfort rozmowy – podczas rozmowy dyscyplinującej nie umawiaj innych spotkań, nie rozmawiaj przez telefon, nie jedz, nie pozwól, by co chwilę ktoś wchodził i Wam przeszkadzał. Nie próbuj jej wcisnąć w wolne, kilkuminutowe okienko, daj sobie odpowiedni zapas czasu. Pokaż, że to sprawa dla Ciebie ważna i poważnie traktujesz pracownika
9. Nie wymagaj natychmiastowej reakcji i odpowiedzi – ludzie różnie reagują na trudne rozmowy, pojawiają się w głowie emocje, natłok myśli. Niektórym trudno może być na bieżąco odpowiadać i jasno sformułować odpowiedzi. Miej to na uwadze. Jeżeli jest taka potrzeba (wynikająca z charakteru pracownika i specyfiki sprawy) – daj mu czas na odpowiedź i zebranie myśli. Dopytaj: co potrzebuje wyjaśnić, z kim, w jaki sposób, do kiedy i czy będzie udzielona odpowiedź
10. Wyjaśniaj sprawy do końca – jeżeli decydujesz się rozwiązać konflikt, to do końca. Nie zostawiaj go w zawieszeniu, nie zapowiadaj wrócimy do tego. Wyjaśnij, wyprostuj sprawy, ustal gdzie leży błąd, ustal z wszystkimi rozwiązanie, tak by było jasne i klarowne
11. Potwierdź, czy druga strona zrozumiała o co Ci chodzi, spisz ustalenia – rozmowa to jedno, natomiast zrozumienie to drugie. Proponuję spisać ustalenia, tak by były dostępne dla obu stron (e-mailem / baza wiedzy) i by zostały potwierdzone. Podobnie jak w punkcie wyżej – spisanie ustaleń pozwoli uniknąć nieporozumień i argumentów w rodzaju przecież mówiliśmy o tym na rozmowie
12. Zamknij temat i nie wracaj do niego – jeżeli rozwiążesz temat, nie wracaj do niego. Nie przypominaj, nie nawiązuj, nie rzucaj żarcików, nie przypominaj o nim przy każdej nadarzającej się okazji. Po co kogoś dodatkowo stresować? Sprawa została zamknięta, wyjaśniona, więc koniec. Nie ma sensu wracać do problemu ponownie. Nie martw się – pracownik będzie długo o nim pamiętał.

Jak wyjaśnisz sprawę – zamknij temat i nie wracaj do niego.

12. Bądź opanowany, chłodny i wstrzemięźliwy

Dobry szef powinien być chłodny, zdystansowany i opanowany. Powinien być być ponad emocje i to co elektryzuje jego pracowników. Tak jakby otaczała go lekka mgiełka niedostępności, a pracownicy nie zawsze do końca  byli pewni co myśli, albo jaki ma pogląd na daną sprawę (czeka na opinie innych, by wydać swój osąd). Nie oznacza, że pracownicy muszą się go bać. Obie strony powinny czuć do siebie wzajemnie szacunek.

Antek, jeden z czytelników, którzy pomogli mi tworzyć treści do tego podcastu, napisał, że szef musi być trochę jak psychopata (w, o ile to możliwe, dobrym tych słów znaczeniu) – musi patrzeć na to co się dzieje chłodno, logicznie, bez emocji. Musi umieć tak wpływać na ludzi i atmosferę firmy, by realizowali to co sobie zaplanował. Choćby dookoła emocje buzowały, świat się walił – musi zachować common seans (zdrowy rozsądek), by podejmować najlepsze dla firmy i zespołu decyzje, używając logiki i chłodnej kalkulacji. Musi umieć osiągać cele, umiejętnie sterując pracą innych.

Po co trzymać taki zdrowy dystans, zwłaszcza jeżeli Wasze kontakty ograniczają się tylko do przestrzeni Twojej firmy? Czy nie lepiej próbować zadzierzgnąć przyjacielskie relacje?

Każda wyrwa w relacjach osobistych na płaszczyźnie emocjonalnej, utrudnia podejmowanie decyzji w oparciu o logikę i chłód oceny.

Trzymając dystans dużo łatwiej będzie Ci poradzić sobie z zarządzaniem i egzekwowaniem poleceń, z kwestiami płac i obowiązków oraz (co chyba najważniejsze) z rozwiązywaniem problemów i konfliktów, które na pewno się pojawią. Im bardziej skrócisz dystans i będziesz Wasze relacje sprowadzał/a do przyjacielskiej stopy, w tym trudniejszym położeniu się znajdziesz, gdy będzie trzeba podjąć radykalne, stanowcze i niepopularne decyzje.

Gdy pracownicy poczują się pewniej, gdy przekroczą osobistą granicę relacji, pracownicy mogą próbować wręcz wymuszać na Tobie zachowania i decyzje, które będą dobre dla nich, a niekoniecznie dla firmy czy Ciebie. Przyjacielskie relacje sprzyjają też (niestety) manipulacji – trudniej Ci będzie zaoponować, sprzeciwić się czy utrzymać swoje stanowisko, gdy kogoś bardzo lubisz.

Najgorsze jest to, że kiedy w firmie wszystko idzie dobrze, nie poczujesz problemów, które się z tym wiążą. Im dłużej jednak będziemy trwali w takiej błogiej nieświadomości, tym boleśniejsze będzie zderzenie z rzeczywistością, gdy coś przestanie działać i się “posypie”. Wtedy, gdy trzeba będzie rozwiązać problem czy ugasić konflikt, wcześniejsze nawiązywanie koleżeńskich relacji może być kulą u nogi i wymagać będzie od Ciebie dużo więcej zaangażowania (mentalnego, czasowego i finansowego).

Lepiej trzymać zdrowy dystans…

Może też, w dłuższej perspektywie czasowej, zrodzić dodatkowe problemy, których można było uniknąć (zemsta pracownika, który poczuje się poszkodowany Twoją decyzją, bo weźmie ją osobiście myśląc, że, w skrajnych przypadkach, “zdradziłeś / zdradziłaś” Waszą przyjaźń).  

Trzymanie dystansu nie oznacza, że masz być opryskliwy / opryskliwa czy zgrywać kogoś kim nie jesteś. Można równolegle wyznaczyć linie i standardy zachowań, będąc jednocześnie pomocnym, uprzejmym, miłym i uśmiechniętym.

Oczywiście wszystko zależy od specyfiki firmy – inaczej to jest w biznesach, gdzie przychodzą ludzie, których nie znasz (bo odpowiadają na ogłoszenie o pracę), albo znacie się tylko ze wspólnej przestrzeni w firmie, a inaczej jak na Sardynkach, gdzie z Jerzym i Michałem znamy się prawie 20 lat, razem graliśmy w kapeli punkowej, wypaliliśmy razem tysiące litrów piwa, a w knajpach, na koncertach i salce prób spędziliśmy długie lata każdy weekend i co trzeci wieczór w tygodniu.

Podobnie jest z Przemem, który choć ze mną pracuje i mi wystawia faktury, jest moim (mam  nadzieję, że się nie obrazi) przyjacielem (jednym z niewielu) i łączą nas dużo bardziej zażyłe relacje niż te zawodowe.

Trudno by mi było nagle trzymać wobec nich dystans i zachowywać się jak ktoś zupełnie inny.

Sam/a musisz uznać, jaki model u Ciebie najlepiej się sprawdzi i znaleźć swój “złoty środek”.

Zatem jak stać się chłodnym Clintem Eastwoodem polskiej przedsiębiorczości?

1. Nie brataj się – uważaj na wspólne spędzania czasu, wychodzenie razem, wspólne wypady z rodziną, ryby, koncerty, striptiz. Ja jestem zwolennikiem tego, by relacje firmowe zostawić na płaszczyźnie firmowej
2. Więcej słuchaj, mniej mów – jeżeli wyjdziesz od tego, że w relacjach z pracownikami skupiasz się na tym, żeby więcej słuchać niż mówić, dużo łatwiej będzie Ci zachować dystans – o samej idei słuchania opowiadam dalej, dałem to do osobnego punktu w kolejnej części
3. Nie zachowuj się upodlająco (przy pracownikach) – czasem trzeba sobie pofolgować, trzeba się zdystansować i odreagować, zdaję sobie sprawę, że czasem trzeba spaść z dywanu na łeb, że taki reset się przydaje. Ale na bogów, zaklinam Cię! Nie czyń tego w towarzystwie pracowników. Więc jeżeli masz potrzebę to się resetuj, ale nie w towarzystwie pracowników.  Generalnie unikaj ambarasujących sytuacji, w których mogą Cię spotkać i podważać Twój autorytet. Sytuacje mogą być różne (najczęstszym jest chlanie jak świnia i związane z tym późniejsze zachowania), zatem najlepiej wyjść od założenia, że przy pracownikach nie zachowujesz się tak, byś potem Ty się wstydził/a, a oni widząc Cię zdobywali się na uśmieszki politowania czy czuli zakłopotanie, skrępowanie, konsternację i konfuzję (albo wszystkie te rzeczy na raz). Pamiętaj, że pracownicy nie w takim wypadku muszą być przy Tobie “bezpośrednio” – nie daj się uwiecznić na żadnym filmie czy zdjęciach, bo do takich nagrań też mogą mieć dostęp
4. Stosuj zasadę ograniczonego zaufania – to jak z wrzuceniem zdjęć do internetu. Czego tam nie ma – nie istnieje. Nie przekazuj rzeczy, których absolutnie nie musisz – od tajemnic służbowych, prywatnych, poprzez stan wiedzy o finansach firmy, dostępy do kont. Choćby za kimś absolutnie przepadał/a, to większość pracowników (tak jak osoby które spotkasz w życiu) to obcy dla Ciebie ludzie, którzy mają swoje wady (często ukrywane przed Tobą), charaktery i nie macie wobec siebie żadnych zobowiązań – w związku z tym, łatwo się “przejechać” licząc na ich odpowiedzialność czy absolutną lojalność
5. Nie przynoś rzeczy prywatnych do pracy – rzeczy domowe zostaw w domu, firmowe w firmie – staraj się nie przenosić złego nastroju, nie sarkaj na partnera, dzieci, nie zadręczaj pracowników historiami ze swojego życia. Jeżeli już o czymś wspominasz, to jakiś zwykłych, codziennych, drobnostkach. Skorzystają na tym i pracownicy i Twoja rodzina
6. Nie narzucaj poglądów – moim zdaniem firma nie jest miejscem na spory światopoglądowe – polityczne, religijne czy społeczne. To, że się nie zgadzacie w fundamentalnych kwestiach niezwiązanych z Waszą firmą, nie musi oznaczać, że nie możecie razem współpracować, zwłaszcza jeżeli na drodze zawodowej nie ma między Wami tarć. Choć oczywiście ludziom o wspólnym światopoglądzie łatwiej się działa. Jeżeli nie jesteś pewien / pewna stanowiska swoich odbiorców – nie wychodź z inicjatywą, nie zaczynaj trudnych tematów, a opinie wyrażaj powściągliwie i zdawkowo. Emocjonując się w sporze możesz kogoś urazić lub zrazić – jeżeli nie swojego rozmówcę, to pracownika, który się temu przysłuchuje. Po co to robić i niepotrzebnie psuć relacje? Jeżeli ten temat Cię interesuje – sprawdź mój tekst, dotyczący tego czy warto angażować profil firmy w spór ideologiczny.
7. Nie reaguj emocjonalnie – choć będą się zdarzały trudne sytuacje, nie daj się ponosić emocjom, nie bądź furiatem, dzikusem. Emocje nie są najlepszym doradcą, a furiatami łatwo się manipuluje. Jeżeli masz problem z trzymaniem nerwów na wodzy – ustal sobie wentyl bezpieczeństwa, czyli żelazną zasadę, w myśl której, zanim cokolwiek zdecydujesz w takich nerwowych sprawach – musisz bezwzględnie odczekać długi okres czasu (minimum 12 godzin lub więcej)
8. Przemyśl odpowiedzi – nie odpowiadaj spontanicznie i prosto na skomplikowane sprawy czy na trudne / złożone pytania. Daj sobie czas na przemyślenie, jeżeli masz taką potrzebę. Jeżeli rozmawiasz i udzielasz odpowiedzi na bieżąco – poczekaj kilka sekund, tak, by sobie całość odpowiedzi poukładać w głowie, a nie odzywać się od razu, na gorąco, gdy tylko rozmówca skończy zadawać pytanie
9. Opinie i “trudne sprawy” zachowaj dla siebie – zatrzymaj dla siebie sprawy pracowników z życia prywatnego – bez względu czy Ci o nich opowiedzą, czy dowiesz się o nich przypadkiem (usłyszysz rozmowę na korytarzu). Podobnie z opiniami o pracownikach: nie komentuj ich zachowania, wyborów, przyzwyczajeń, decyzji, jeżeli nie są związane bezpośrednio z zakresem obowiązków. Również, kiedy pracownicy rozmawiają prywatnie między sobą i powiedzą coś na Twój temat w trakcie prywatnej rozmowy między sobą – zwłaszcza, gdy uznasz tą opinię a krzywdzącą – odpuść, nie poruszaj tego tematu. Choćbyś stawał/a na rzęsach – nigdy nie będzie idealnie. Świętym prawem szefa jest się złościć i denerwować, a świętym prawem pracownika jest na szefa narzekać i marudzić (zawsze w firmie coś nie będzie pasowało, zawsze będą zarabiali za mało pieniędzy) – takie rozmowy też są im potrzebne w formie wentylu bezpieczeństwa, a Twoje ingerowanie w nie, nic nie wniesie dobrego. Nawet jeżeli “wejdziesz” w środek takiej rozmowy i zapanuje niezręczna cisza, udaj, że nic nie słyszałeś / słyszałaś i udawaj później, że tego tematu nie było. O szacunek lepiej zadbać czynami i swoją postawą, a nie wymuszać go dyscyplinującymi rozmowami

Nie daj po sobie od razu poznać, co myślisz. Trudne sprawy zostaw dla… siebie.

Podcasty i treści wymienione w tym artykule:

Wspomniane podcasty i artykuły:

• Jak być asertywnym i mówić nie? | PODCAST 10 – omawiam w nim sposoby na to, jak skutecznie i trwale odmawiać i wycofać się z ambarasujących sytuacji, gdy zgodziliśmy się na coś lekkomyślnie, ale wcale nie mamy ochoty tego robić
• Czy warto angażować profil firmy w spór ideologiczny – artykuł, w którym zastanawiam się, czy szalone i nieprzemyślane dołączenie firmy do różnych, społecznych akcji, na pewno wyjdzie nam, jako szefom, na dobre

Pozostałe podcasty z serii “Jak być dobrym szefem?”

1. Jak być dobrym szefem – część 1 | Podcast 50 – znajdziesz tu obszerne wprowadzenie, wstęp, omówienie koncepcji całej miniserii oraz pierwszych 8 zasad. Warto od tego zacząć (zwłaszcza od wstępu) bo to ułatwi odbiór całości i wszystkich pozostałych części.
2. Jak być dobrym szefem – część 2 | Podcast 51- w drugiej części serii przyjrzeliśmy się kwestii zwracania uwagi, omawiania zakresu obowiązków, rozwiązywania konfliktów oraz ogólnego podejścia do budowania relacji z zespołem.
3. Jak być dobrym szefem – część 3 | Podcast 52 – w trzeciej części zajmujemy się kwestią wsparcia pracowników, bycia szefem z prawdziwego zdarzenia – czyli mentorem i liderem.
4. Jak być dobrym szefem – część 4 | Podcast 53 – w czwartej części opowiemy sobie o kwestii wyznaczania i sprawdzania zadań, próbie przejścia na system pracy zadaniowej oraz poruszymy kwestię rozwoju (szkoleń, konferencji i szeroko rozumianego zdobywania kompetencji)
5. Jak być dobrym szefem – część 5 | Podcast 54 – na koniec mamy kwestię ustaleń dotyczących finansów, płac, rozliczeń oraz kilka zasad podsumowujących. Do tego ważne pomocnicze pytanie, które pomoże “ustawić” całą serię oraz KLUCZOWĄ kwestię, bez której cała seria nie ma sensu.

Przesłuchaj i obejrzyj podcast na YouTube (z prezentacją):

Pobierz podcast w mp3:

Pobierz odcinek 51 Podcastu

Gdzie słuchać moich podcastów?

• Strona z podcastami na YouTube
• Lista podcastów na blogu 
• Podcast w serwisie Spreaker 
• Podcast w iTunes
• Podcast w serwisie Stitcher 
• Podcast w aplikacji Spotify

Gdzie znajdziesz więcej materiałów z Sardynek?

• Grupa słuchaczy podcastu Sardynek – dołącz koniecznie! Informacje o planach, zmianach, ulepszeniach oraz nieco o podcaście od nieco innej strony.
• Newsletter SardynkiBiznesu.pl – zapisz się, żeby nie przegapić nowych wpisów
• Strona Sardynek na Facebooku – kliknij, dołącz, polub.
• Kanał YouTube – oprócz zapisów podcastów, znajdziesz tu materiały z prezentacjami działania programów oraz krótkie filmy z podpowiedziami i przemyśleniami.
• Strefa Sardynek – zestaw potrzebnych materiałów, dokumentów przydatnych w prowadzeniu małej firmy i tabelek Excel. Wszystko do pobrania za darmo, w jednym miejscu.

A dla Ciebie co jest najważniejsze, by być dobrym szefem? Napisz w komentarzu

Napisz co dla Ciebie jest najważniejsze, jeżeli chodzi o zarządzanie zespołem. Napisz na co stawiasz nacisk, z czym masz problem, co chcesz poprawić. Jeżeli masz jakąś ciekawą książkę w tej materii do polecenia – dodaj komentarz i napisz dlaczego warto ją przeczytać. Masz jakieś swoje sposoby na rozwiązywanie konfliktów czy przeprowadzanie trudnych rozmów? A może coś mocno utkwiło Ci w pamięci? O tym również daj znać!

Autor

Radek Klimek

Tworzę treści. Jestem mistrzem w opowiadaniu, wymyślaniu i ubarwianiu historii.