Jak być dobrym szefem? Część 4: Delegowanie zadań i wsparcie rozwoju pracowników | PODCAST 53

W czwartej części podcastów poświęconych temu jak być dobrym szefem, przyjrzymy się kwestii zespołu i współpracy: delegowania zadań, przejścia na system pracy zadaniowej i rozwoju – czyli zwiększenia kompetencji i udziału w szkoleniach oraz konferencjach.

Jak być dobrym szefem – część 4. Przesłuchaj odcinek:

Zasady w tej części dotyczą delegowania zadań i wsparcia rozwoju pracownika.

19. Deleguj zadania i przekazuj odpowiedzialność

19.1 Paradoks delegowania zadań

Delegowanie zadań i przekazywanie odpowiedzialności to Szambala kursów, szkoleń, książek, podcastów i artykułów dotyczących zarządzania firmą i pracownikami. To podstawa i (paradoksalnie) truizm i trąbi się o tym na każdym szkoleniu dotyczącego rozwoju, pracy z zespołem, zarządzaniem sobą, czasem i zadaniami.

I większość przedsiębiorców traktuje to jako oczywistą oczywistość. I wszystko wiemy idealnie w teorii (po co, dlaczego, w jakim celu).

Nabytą teorię i wiedzę trzeba kiedyś skonfrontować z rzeczywistością. A ta potrafi być brutalna.

Niestety, delegowanie zadań to dla nas (jako szefów firmy) to jednocześnie największa szansa i największe przekleństwo.

Dlaczego?

Bo, chcąc skutecznie delegować zadania, możemy szybko wpaść w pułapkę drobiazgowej kontroli i wiecznego poprawiania – gdzie z jednej strony będziemy chcieli się odciążyć z nawału zadań, umożliwić pracownikom rozwinięcie skrzydeł, wdrożenie i realizacje własnych pomysłów

Z drugiej zaś będziemy się panicznie bali tego, że utracimy kontrolę nad naszą wizją firmy, że pracownicy zlecone zadania przygotują źle, że ich działania będą dryfowały od naszej koncepcji, wreszcie – że zawsze i wszędzie SAMI byśmy zrobili to lepiej.

Ta pokusa wiecznej nadkontroli jest tym groźniejsza w przypadku małych biznesów, bo w teorii, jesteśmy w stanie w dowolnej chwili przyjrzeć się i przejąć każde zadanie – mamy możliwości i kompetencje.

W dużych firmach i korporacjach delegowanie wymusza struktura – nie da się osobiście zarządzać pracą 100 osób i przejąć ich wszystkich zadań. W małych firmach trzeba się tego mozolnie nauczyć.

Chcesz skutecznie delegować zadania? Postaw na samodzielność pracownika!

19.2 Czy da się jakoś uwolnić lęku przed delegowaniem?

Nie mam dla Ciebie dobrej wiadomości – musisz się pogodzić z takimi myślami i nauczyć się z nimi żyć. Nie wydaje mi się, by dało się całkowicie zniwelować, zwłaszcza w przypadku nowych rodzajów zleceń / nowych osób.

Natomiast czasem, wraz z powtarzalnością zadaniem, okrzepnięciem w wydawaniu poleceń, tworzeniu zasad i wzrostem doświadczenia pracowników ten lęk będzie redukowany – aż finalnie opanujesz go i zaczniesz kontrolować.

Wiem, że to może być diabelsko trudne. Wiem też, że czujesz, wszystko ogarniesz sam/a, najlepiej, bo i tak musisz po wszystkich poprawiać.

Ale zasada jest prosta – im więcej (realnie) delegujesz i im więcej przekazujesz odpowiedzialności – tym masz więcej czasu na naprawdę ważne rzeczy.

Kluczowe w przypadku delegowania zasad jest stworzenie kanonu zachowań, kultury firmy czyli tego jak rozwiązujemy problemy oraz wytycznych, ksiąg kontaktów, checklist i przykładów.

Czyli trzeba poświęcić czas na to, na co nigdy czasu nie mamy. A nie poświęcenie czasu, skutkuje tym, że nie mamy go coraz więcej – bo więcej musimy poprawiać, tłumaczyć, reagować.

A najważniejsze jest odpowiednie “poprowadzenie” przez proces samodzieloności pracownika.

Pamiętaj też, że 99% problemów jakie się pojawią, da się naprawić. A dzięki błędom (wszyscy) się uczymy. I usprawniamy działanie firmy.

19.3 Jakie zadania delegować?

Warto dać się opętać myśli o delegowaniu, deleguj co tylko się da delegować. To ile rzeczy możesz delegować, oprócz specyfiki zadań, zależy od wielu innych rzeczy: zasobów finansowych, czasu, potrzeb, ilości pracowników, ich umiejętności.

Zwłaszcza czynnik finansowy bywa na początku ograniczający (choćbyśmy chcieli, nie stać na to, by delegować wszystkie zadania, stąd częścią trzeba zająć się samodzielnie).

Jakie zadania możesz delegować pracownikowi – na co zwrócić uwagę?

Jak sobie z tym poradzić?

Jak ze wszystkim w firmie – daj sobie czas na rozszerzenie zakresu zadań do zrobienia. Z czasem, wraz z rozwojem firmy, większej ilości środków, wzrostem doświadczenia Twojego i pracowników, wzrostem poczucia odpowiedzialności i zaufania, tych możliwości będzie się pojawiało coraz więcej.

Dąż to podejścia, w którym za każdym razem, gdy musisz zająć się jakimś celem / zadaniem / problemem – zastanawiasz się ile z jego części składowych można i warto delegować. 

Jakie rzeczy delegować? Najczęściej są to rzeczy, które:

1. Są powtarzalne
2. By zrobić je porządnie, wymagają od Ciebie pełnego zaangażowania, a nie jesteś w stanie na nie poświęcić tyle czasu i zapału, bo masz inne obowiązki
3. Możesz opisać i przygotować do nich instrukcję
4. Możesz zweryfikować i skontrolować
5. Nie są twórcze
6. Nie wymagają Twojej specjalistycznej wiedzy
7. Odrywają Cię od kluczowych aspektów związanych z zarządzaniem i rozwojem firmy
8. Nie sprawiają Ci satysfakcji (traktujesz je jako przykry obowiązek)
9. Ktoś zrobi lepiej niż ty (wiem, ciężko w to uwierzyć)
10. Ktoś zrobi szybciej (bo albo ma więcej czasu, albo więcej kompetencji, albo obie rzeczy na raz)

19.4 Kiedy wiesz, że z sukcesem udało Ci się delegować zadania?

To bardzo dobre pytanie.

O sukcesie w delegowaniu zadań możemy mówić, gdy pracownik:

1. Zlecone rzeczy wykonuje lepiej i uważniej niż Ty je wykonywałeś / wykonywałaś
2. Wymyśla sposoby, które usprawniają zadania, a na które byś nie wpadł
3. Sam ulepsza procesy i rozwiązania – w tym wpada na takie pomysły, które są lepsze niż Twoje lub są dla Ciebie zaskakujące
4. Rozwija się w tym co robi i widać u niego duży progres, czujesz, że sprawia mu to frajdę i satysfakcję
5. Redukuje Twoje zaangażowanie w projekt (nie prosi Cię o pomoc, zgodę, podjęcie decyzji), a jakość wykonywanej pracy jest na takim samym poziomie jak Twoja, albo coraz lepsza
6. Potrzebuje Twojej decyzji lub opinii tylko w krytycznych / kluczowych momentach lub niespodziewanych wypadkach
7. Popełni błąd, ale trafiasz na niego naprawdę sporadycznie i są to jednostkowe przypadki, na tle wielu, solidnie wykonanych zadań

Kiedy wiesz, że z sukcesem udało Ci się delegować zadania?

I moje ulubione podsumowanie dobrze spełnionego, delegowanego obowiązku. Wiesz, że wydaje Ci się dobrze delegować zadania, gdy osiągacie z pracownikiem taki poziom porozumienia, że ma odpowiedni zasób wiedzy, by w przypadku nowego zadania, który leży w zakresie jego obowiązków, powiesz mu zrób tak, żeby było dobrze. I masz pewność, że to będzie zrobione dobrze.

Pamiętaj też, by porażki pracowników nie przesłaniały Ci ich sukcesów – jeżeli ktoś się regularnie wywiązuje ze swoich obowiązków i idzie mu to wyśmienicie, niech jedna porażka, jeden błąd nie rzutują na Twój stosunek do niego i Wasze wzajemne relacje.

19.5 Jak delegować zadania?

Na co warto zwrócić szczególną uwagę delegując zadania?

1. Zadbaj by pracownik wiedział co robi, po co i jaki jest oczekiwany efekt – jeżeli pracownik ma wykonać zadanie, to musi wiedzieć: co ma zrobić, jak to zrobić, jaki narzędzi użyć, jak rozwiązywać problemy, kto mu może w tym pomóc, kto i jak je będzie sprawdzał i gdzie (komu i w jaki sposób) zgłosić się, jeżeli pojawią się nieprzewidziane zdarzenia.
2. Pozwól popełniać błędy – delegowanie zadań oznacza, że musisz pogodzić się z tym, że pracownicy będą popełniać błędy, mylić i się i realizować zadania dalece odbiegające od Twoich oczekiwań. Niie da się, tak przygotować wytycznych, by przy nowych i trudnych zadaniach, wszystko było od razu wykonane bezbłędnie. Z czasem liczba błędów będzie znikać, a jakość i szybkość pracy rosnąć. Pamiętaj! To, że pozwalasz popełniać błędy, nie oznacza, że masz je potem tolerować i nie naprawiać (zwłaszcza jeżeli te same wpadki pojawiają się powtarzalnie).
3. Daj czas, by się wdrożył do pracy – nie możesz oczekiwać, ze od razu po przekazaniu obowiązków pracownik wskoczy na 100% bezbłędnej efektywności. Daj mu czas by zapoznał się ze specyfiką zadania, procedurami, wypracował sobie system pracy.
4. Zachęcaj do działania i podejmowania decyzji (choćby złych) – to konsekwencja Twojej zgody na popełnianie błędów. To, że się na nie godzisz to jedna kwestia. Drugą jest to, że pracownik powinien mieć świadomość tego, że może błędy popełniać, a Ty nie będziesz miał/a mu tego za złe. Popełnianie błędów to najszybsza i najlepsza metoda nauki. W zlecaniu zadań najważniejsze jest działanie i podejmowanie decyzji (choćby były złe), nie może go sparaliżować świadomość możliwych konsekwencji – czyli celowo wstrzymuje działanie, bo boi się tego co może się stać
5. Wprowadzaj w zadania stopniowo – w przypadku dużych, skomplikowanych czy trudnych projektów – wprowadzaj pracownika w zadania etapami. Gdy upora się i zrozumie jedną część – dokładaj kolejną. Staraj się zaczynać od podstawy, rdzenia i do niego dodawać kolejne elementy układanki
6. Omawiaj postępy – niech weryfikacji zadań nie traktuje jako wyzwanie na karny dywanik czy raportowania błędów – chodzi o to, byście sobie podsumowali etap pracy, ustalili jak to wygląda z Twojej, jak z jego perspektywy, zapytać czy i z czym ma problem. Niech też opowie o swoich odczuciach, pomysłach, wnioskach.
7. Pozwól czuć odpowiedzialność – nie ma delegowania zadań, bez przekazania odpowiedzialności za podejmowanie decyzje. Pracownik musi mieć świadomość, że jego decyzje wpływają na zyski / funkcjonowanie firmy / obsługę klientów. Musi wiedzieć, że jeżeli popełni błąd, to on będzie musiał go naprawić. Oczywiście, należy wziąć pod uwagę poprawkę, jak długo zajmuje się zadaniem i jak się do niego wdroży. Nie chodzi mi też o kary finansowe, ale fakt, że jeżeli się coś zawaliło – to trzeba to naprawić
8. Przekazuj decyzyjność – w małej firmie istnieje duża pokusa, by szef „klepnął” każdą decyzję, bo, w teorii, da się to zrobić, bo łatwiej do niego dotrzeć niż w przypadku dużych korporacji. I to jest wygodniejsze dla szefa – bo ma poczucie kontroli nad wszystkim co się dzieje (choć to jest dla nich frustrujące – bo niby podejmują decyzję, ale faktycznie ich nie podejmują, bo musisz wszystko kontrolować) i dla pracowników – bo ściągają ze swoich barków cały karb odpowiedzialności (bo o niczym nie muszą decydować, ani się angażować – zrobisz to wszak za nich). Akceptacja każdej decyzji, na każdym szczeblu, w każdym obszarze, NIE JEST dobrym delegowaniem zadań. Pracownicy nie mogą do Ciebie biegać z każdą pierdołą, bo to znacznie wydłuża cały proces decyzyjny i jest szkodliwe dla obu stron. Na początku, gdy pracownik  będzie się zaznajamiał z zadaniem, stopień kontroli i częstotliwość będą większe. Również Twój udział będzie większy. Finalnie dążymy do tego, by proces odbywał się bez Twojego udziału, tak by zostawić sobie możliwość podejmowania decyzji w kluczowych / krytycznych momentach.
9. Zachęcaj, by pytał – daj mu poczucie wsparcia, zadbaj, by miał świadomość, że jeżeli ma problem / czegoś nie wie niech nie boi się pytać i zwrócić po pomoc – zwłaszcza na początku mierzenia się z zadaniem, zanim nabierze doświadczenia i się z nim “otrzaska”. Może się pytać Ciebie lub kogoś innego z zespołu.
10. Upraszczaj ścieżki komunikacji – unikaj tego, by proces zawsze przechodził przez Ciebie, jeżeli nie ma takiej bezwzględniej potrzeby – jeżeli pracownicy mogą się w danej kwestii porozumieć bezpośrednio ze sobą lub z firmą zewnętrzną – niech to robią.
11. Pozwól optymalizować i układać rzeczy po swojemu – jeżeli to nie są rzeczy, które z jakiś powodów muszą być wykonane w określony sposób, pozwól im modyfikować i usprawniać po swojemu. Zadbaj, by o tym Ci opowiadali.
12. Twórz listy zadań, procesy i procedury – przygotuj firmą bazę wiedzy, w której zawrzesz wszystkie najważniejsze procedury procesy, listy zadań krok po kroku, ustalenia, zakresy obowiązków – słowem całą wiedzę dotyczącą prosperowania firmy.
13. Zaufaj – nie możesz delegować zadań, jeżeli nie będziesz ufał ludziom (dobieraj więc do zespołu takich, którym można zaufać). Twoja wzrastająca chęć do podporządkowania i kontroli absolutnie wszystkiego sprawi, że narodzi się bunt w takiej, czy innej formie. Im mocniej będziesz chciał/a kontrolować, tym większy będzie paraliż pracy. Pracownicy szybko nauczą się tak uzupełniać raporty i statystyki, by w najlepszym razie naginały rzeczywistość do Twoich oczekiwań. Ich zawsze jest więcej i jeżeli będzie trzeba – zawiążą przeciwko Tobie wspólny front. Bez zaufania, nie będzie dobrej delegacji

Chcesz skutecznie delegować zadania? Postaw na samodzielność pracownika!

Nie zostawiaj go samego – omawiaj postępy!

Twórz procedury i listy, by mu ułatwić życie – pozwól mu modyfikować pracę po swojemu!

20. Myśl i zlecaj pracę zadaniowo

20.1 Czy chcesz być feudalnym panem?

Delegowanie zadań bezwzględnie wiąże się z przestawieniem całego sposobu myślenia z godzinowego na zadaniowe rozliczanie z pracy. Spory problem mogą mieć z tym przedsiębiorcy, którzy hołdują 8 godzinnemu, etatowemu systemowi pracy, opartemu na feudalnym podejściu, w którym płacąc za 40 przepracowanych godzin w tygodniu, myślą, że mają prawo oczekiwać pełnego zaangażowania pracownika przez te 40 godzin.

O ile taki system ten sprawdza się w pracach składających się z kilku powtarzalnych, łatwo mierzalnych czynności (praca przy taśmie i konieczność złożenia elementów w określonym czasie), o tyle w pracy umysłowej / kreatywnej osiągnięcie takiego poziomu wydajności jest niemożliwe. Różne badania podają różne wyniki, ale etatowi, umysłowi pracownicy na „bezproduktywności” w pracy tracą średnio 20-50% czasu dziennie! Czyli w skrajnych przypadkach, w ciągu 8 godzinnego dnia pracy nie pracują przez 4 godziny.

Jeżeli rozliczasz się z pracownikiem oparciu o umowę o dzieło / zlecenie, czy wystawia Ci fakturę bo prowadzi firmę – sposób rozliczania za efekt jest to naturalny, bo płacisz za to co zostało zrobione (czyli efekt końcowy)

Ja natomiast chciałbym Cię namówić, byś spróbował/a ten system przeszczepić na grunt swojej firmy, nawet jeżeli zatrudniasz kogoś na etat – zwłaszcza, gdy jest to praca kreatywna / umysłowa. Zobaczysz, że jego efektywność i zadowolenie z pracy wzrosną!

Spory zakres zlecania zadań omówiłem już w części poświęconej komunikacji, tu bym chciał się skupić na tym, jak pogodzić kwestię zadaniowości i pracy na etacie.

20.2 Czy domagać się szczegółowych raportów z wykonanego czasu pracy?

 

Unikaj podejścia, w którym co do minuty będziesz liczył czas pracownika, gdzie szczegółowo ma Ci raportować wszystko co zrobił, czy aby nie spędził na przerwie / bezproduktywności minuty za długo. Im wymyślisz bardziej skomplikowany i złożony system kontroli, tym więcej sposobów pracownicy znajdą by go obejść.

Uważaj na raportozę, w której ludzie będą wypełniali dziesiątki tabelek, zadań, planerów, do których i tak nawet nie zerkniesz (bo nie ma na to czasu), które w ogóle nie rozwijają firmy, a mnożą tylko papierkologię i biurokrację. 

Ponadto Twoja wszechogarniająca kontrola i konieczność raportowania grozi tym, że:

• Będzie rodzić ich frustrację i bunt – a to będzie zarzewiem konfliktów, gorszej jakości pracy, obsługi klienta i wreszcie – odejściem z firmy
• Sporo czasu, w którym pracownicy powinni się zająć kreatywnymi rzeczami, będą poświęcać na wypełnianie raportów lub kombinowanie jak te raporty obejść
• Pracownicy z czasem się wycwanią, będą tak działać, by raporty i tabele pokazywały takie liczby jakie chcesz zobaczyć, a nie jakie są w rzeczywistości (i choćbym stworzył/a najlepszy system, zawsze się nauczą jak to zrobić)

Oczywiście, że powinieneś / powinnaś kontrolować prace pracowników – masz pełne prawo oczekiwać przedstawienia wyników ich pracy. Ważne, by ten system był jasny, przejrzysty i prosty w obsłudze i weryfikacji. I ważne również, by nie popadać w paranoję i domagać się rozliczenia każdego kwadransa w pracy, lecz skupić się na efektach tej pracy.

20.3 Jak wprowadzić system pracy zadaniowej?

 

Jeżeli chcesz przeskoczyć z systemu godzinowego na zadaniowy, to najważniejsze jest to, by pracownik:

1. Czuł się w firmie komfortowo
2. Pracował maksymalnie efektywnie i chciał jak najszybciej zamknąć zadania
3. Nie czuł, że robi coś złego, gdy wykonał swoje zadania i poświęca czas na “przyjemności”- takie jak YouTube czy Facebook
4. Maksymalnie skrócił okres markowania pracy (gdy czynności, które można zrobić w dwie godziny, rozkłada na 8 godzin, by wypełnić tak czas etatu)

Wprowadzając czy przechodząc na taki system zadaniowy – najlepiej porozmawiać z pracownikiem i wspólnie ustalić jak to ma wyglądać. Jakie są Wasze oczekiwania wobec zakresu obowiązków i jak powinna wyglądać ich realizacja. Co i na kiedy ma być zrobione. 

Tak ustalaj „normy” by były osiągalne i możliwe do zrealizowania. Nie podnoś ich, gdy pracownik je przekracza.  Nie bądź stachanowcem – nie myśl w kategoriach skoro się wyrabia z pracą i jeszcze ma czas odpoczywać, to znaczy, że mogę mu dowalić więcej zadań, bo pewnie w tej pracy się nudzi. 

Wyznacz pracownikowi listę rzeczy  zamkniętą i powtarzalną na dany dzień. Od niego zależy jak sobie poukłada plan dnia i zadania – jeżeli upora się z zadaniami na dany dzień, może go przeznaczyć na co ma ochotę – dowolne spędzanie czasu.

Możesz go puścić do domu (wiem, ZGROZA!), albo (jeżeli musi siedzieć w firmie, bo taka jest jej specyfika) pozwolić przeglądać smartfon, komputer lub wziąć się za zadania na następny dzień, albo poświęcić na oglądanie kursów i rozwój.

Wyznacz okresy wzmożonej aktywności – strasznie to brzmi, wiem. Chodzi mi o to, że nie da się wyznaczyć jednego wzorca postępowania dla wszystkich przedsiębiorstw – w niektórych firmach da się stworzyć zamykaną listę obowiązków (np. pracownik wyrobi się z pracą do 12:00 i może iść do domu), w innych rodzaj prac jest falowy – są okresy nudy i okresy, gdy wymaga skupienia i uwagi w określonych sytuacjach / godzinach (recepcja w hotelu / klubie fitness, odbieranie telefonu od klientów). Czyli mamy czas pełnego skupienia i ostrej pracy i okresy odpoczynku i spędzania czasu „dla siebie”.

Gdy taka sytuacja panuje u Ciebie w firmie, oba te elementy możesz połączyć i uelastycznić – wszak w pracy może być tak, że jest codziennie pewna ilość rzeczy do zrobienia, gdy się je wykona można zluzować oraz są momenty, gdy trzeba mocniej „przycisnąć” i nie ma czasu na własne przyjemnostki.

Staraj się szukać kompromisów (jeżeli jest to możliwe) w „beznadziejnych” sytuacjach, gdy kluczowy jest klucz wizerunkowy – są, niestety, takie sytuacje, gdy pracownik choć w teorii może sobie pozwolić na „relaksujące” działania, to nie powinien tego robić, bo jest cały czas na świeczniku – i przeglądanie smartfona i uśmiechanie się pod nosem, może zniechęcić klientów do interakcji (np. nie podejdą do stoiska). Ale może da się to jakoś obejść: może korzystać z komputera do prywatnych celów lub trzymać książkę / czytnik e-booka, tak by klienci tego nie widzieli? Może uda się na parę minut zniknąć na zapleczu, by zrobić rundkę i obejść?

21. Rozwijaj kreatywność, inwencję i zaangażowanie

Kolejnym etap mentorskiej opieki, delegowania zadań i myślenia zadaniowego, jest to byś dbał o świętą trójcę satysfakcji pracowniczej: kreatywność, inwencję i zaangażowanie.

Czemu?

Bo bez tych elementów, pracownicy bardzo szybko wpadną w bezrefleksyjne powtarzalne mechanizmy zachowań, co odbije się na jakości wykonywanych przez nich zadań lub doprowadzi do wypalenia zawodowego.

21.1 Jaka jest różnica między delegowaniem zadań, a rozwijaniem kreatywności, inwencji i zaangażowania?

Delegować możesz różne zadania, o różnym stopniu działania, odpowiedzialności. Delegowane zadania będą bardziej i mniej angażujące i ciekawe.

Tu natomiast chodzi, by pracownicy, w ramach firmy, mieli możliwość pracy nad czymś co będzie „ich dzieckiem”, by mieli istotny wpływy na projekt, by czuli się za coś autorsko od początku do końca odpowiedzialni. By mogli powiedzieć: ja to zrobiłem, ja to wymyśliłem, to działa i przydało się w firmie. 

Tak, by mimo tego, że pracują dla Ciebie i w Twojej firmie, mogli czuć, że w pewnych obszarach są wolni i mają tam do dyspozycji przestrzeń, którą sami mogą kreować. Że sami coś ważnego tworzą i to działa, przynosi dochody / efekty. 

21.2 W jakich obszarach zachęcić do podobnej aktywności?

1. Pozwól przygotować i wdrożyć od zera do końca własne, autorskie projekty i pomysły – pozwól im, by przygotowali od zera własny produkt / usługę oferowaną w firmie – mogą działać na każdym szczeblu, od pomysłu, testowania, wdrożenia po marketing
2. Zadbaj o edukację – rozmawiajcie ścieżce kariery, kursach, opcjach rozwoju, wspieraj takie inicjatywy (jeszcze szerzej w kolejnej części będę o tym pisał)
3. Pytaj i proś o konsultację w problemach i sprawach firmy – możesz organizować spotkania, w których omawiacie wspólnie koncepcje dotyczące marketingu, reklamy, obsługi klientów, ulepszania produktów, usług – ważne, jeżeli pojawią się istotne uwagi, warto się nad nimi pochylić i wdrożyć (unikaj organizowania spotkań, tylko po to, by było wrażenie, że się coś dzieje). Nie oznacza, że zawsze musisz się przychylać do ich sugestii, powinieneś / powinnaś podejmować własne decyzje w oparciu o ich zdanie, ale warto ich w to zaangażować i opowiedzieć i czym, czego dzięki sugestiom się dowiedziałeś i dowiedziałaś i jaką decyzję podejmujesz
4. Zachęcaj do pracy nad marką osobistą – jeżeli pracownik szuka własnego pomysłu na siebie, chce robić coś swojego, promować siebie, by zaistnieć w social mediach / szerszej świadomości, nie traktuj takich prób jako konkurencji (ciesz się, że pracuje u Ciebie ktoś na tyle ambitny i kreatywny), wspieraj, pomagaj, zastanów się jak możecie razem na tym polu działać, by spożytkować tę energię by zarówno on, jak i Ty, jak i firma odnieśli z tego korzyści
5. Twórz kreatywne dni / godziny – gdy pracownik musi spędzać czas w biurze, możesz rozważyć opcję kreatywnych dni / godzin – podczas których zajmuje się własnym rozwojem (przegląda kursy, szkolenia, szuka książek) – to idealne rozwiązanie zwłaszcza na piątki, gdy ludzie odliczają dni do weekendu i w firmie nic się nie dzieje

21.3 Jak zachęcić do kreatywności i rozwijania inwencji?

 

Podobnie jak w przypadku delegowania zadań, uważaj, by Twoje podejście i chęć wszechogarniającej kontroli nie storpedowały ich prac nad własnymi projektami. Tak, by mimo umożliwienia samodzielnego działania, nie zabić w nich chęci i zapału:

1. Ustalcie zasady działania i sposób ich realizacji – zanim pracownik przystąpi do realizacji swojego genialnego planu, spotkajcie się, usiądźcie, zbierzcie pomysły i zaplanujcie w jaki sposób go zrealizować. To jest idealny moment, byś opowiedział o swoich oczekiwaniach, obawach (tak, tak!), tak by realizacja była zgodna z Twoją wizją firmy 
2. Nie pozwól by ich projekty trwały w zawieszeniu – jeżeli pracują nad projektem, i jest dla nich ważny, nie przesuwaj, nie oddalaj go w czasie, bo “zawsze jest coś pilniejszego do zrobienia”. Usuwaj wąskie gardła – decyzje, zlecające, środki – tak by nie czuli, że je marginalizujesz
3. Okazuj zainteresowanie – pokaż, że Ci zależy na ich sukcesie, pytaj o postępy, progres, oferuj pomoc (ale nienachalnie)
4. Nie uwalaj ważnych projektów, jeżeli włożyli w nie dużo pracy – chodzi mi o to, że jeżeli efekt końcowy różni się od Twoich i ich oczekiwań, jeżeli masz możliwość, pozwól się przekonać się autorom osobiście, że to nie zadziała. Nie torpeduj zadań przed startem, bo tak czujesz (to najlepszy sposób, by wykastrować ich z jakiegokolwiek zapału). Jeżeli przekonają się na własnej skórze, że zawalili – to albo postarają się zrobić drugą wersję lepiej / inaczej, albo dojdą do wniosku, że ta ścieżka była błędna i trzeba sobie odpuścić / znaleźć coś innego. Kluczowe jest to, by przekonali się o tym OSOBIŚCIE
5. Pozwól szukać własnej drogi – nie planuj szczegółowo każdego etapu, oprzyj się na ogólnych wytycznych, pozwól poszukiwać rozwiązań problemów, niech ten projekt będzie przede wszystkim AUTORSKI
6. Nie każ za inwencję, nawet jeżeli jest niezgodna z Twoją wizją firmy – pewnie w trakcie pojawią się pomysły, które Cię zaskoczą i dalece będą odbiegać od tego jak Ty sobie to wyobrażałeś / wyobrażałaś. Rozważ zatem na spokojnie czy nie warto ich wdrożyć, nagiąć trochę Twoje zasady, albo poszukaj kompromisu, który pogodzi obydwa podejścia
7. Pozwól podjąć próbę po raz kolejny – jeżeli ktoś chce reaktywować jakiś zapomniany projekt, lub zabrać się za rozwiązanie, które kiedyś się nie sprawdziło. To trochę ja w Poranku Kojota – jeżeli czegoś nie da się zrobić, potrzebny jest ktoś kto kto o tym nie wie, przyjdzie i to zrobi. Nowa osoba, to często nowe, świeższe spojrzenie, zapał – zastanów się, czy nie warto pozwolić jej, by jeszcze raz próbowała się zmierzyć z nierozerwalnym problemem
8. Sugeruj rozwiązania (nawet kilka), ale pozostaw swobodę podjęcia decyzji – bardziej staraj się nakierowywać na rozwiązania i podpowiadać opcje, niż wskazywać wprost co i jak powinno być ulepszone (nawet, jeżeli czujesz, że to co chcesz zrobić podniesie jakość produktu / usługi). Dąż do tego, by decyzje w projekcie były samodzielne.
9. Nie wprowadzaj od razu, bez konsultacji poprawek osobiście, nawet jeżeli byś zrobił/a lepiej / szybciej – jeżeli widzisz, że coś trzeba poprawić / zmienić (i jest to nieodzowne) zleć poprawkę, powiedz co, jak i dlaczego powinno być poprawione, zasugeruj rozwiązania (najlepiej w formie bazy-podpowiedzi, na podstawie której można przygotować własne). Nie wcinaj się w projekt, nie zmieniaj osobiście wszystkiego sam/a, a już szczególnie nie rób tego bez informacji / konsultacji z autorami. Oni muszą czuć, że to jest ich projekt do A do Z, a nie tylko przybudówka, którą przerobiłeś / przerobiłaś o 180 stopni i dostosowałaś pod swoją koncepcję

22. Umożliwiaj rozwój i zachęcaj do szkoleń

22.1 Uważaj na rozwojowe szaleństwo

Kolejną oczywistą oczywistością (obok delegowania zadań) jest kwestia rozwoju, zdobywania nowych umiejętności i szkoleń. Co to za firma (obecnie), której pracownicy nie chcą stawać się lepszymi? To obecnie standard, praktycznie w każdej branży. Przynajmniej tak wynika z ogłoszeń o pracę.

W tej pogoni za rozwojem bardzo łatwo pogrążyć się w rozwojowym szaleństwie, które… z rozwojem ma niewiele wspólnego. Chodzi mi o to, by unikać szkoleń dla szkoleń czy też rozwoju dla rozwoju – byle coś się w teorii działo, bo przecież “każda dobra firma się rozwija”.

Możesz czuć pewien rodzaj presji pod tym względem – wszak teraz wszyscy dookoła się rozwijają, szkolą, wrzucają cytaty motywacyjne, zdjęcia z konferencji, filmy, chwalą się jakie nowe fantastyczne umiejętności zdobyli.

Tak, jakby szkolenia i rozwój były jakimś dzikim wyścigiem, w którym nie liczy się jakość tego co przyswajamy, ale ilość – tak by w ciągu roku pobijać kolejne rekordy w ilości przerobionych kursów, webinarów i przeczytanych książek. O tym pobijaniu rekordów opowiadałem w podcaście 45: Dlaczego tak trudno uwierzyć internetowym milionerom? Zajrzyj doń w wolnej chwili – stawiam tam tezę, że mniej od szkoleń liczy się samo uczestnictwo w nich, mniej od treści wyniesionej (i wdrożonej) z książek liczy się sam fakt przeczytania. I to tylko po to, by:  zwiększyć wrażenie kompetencji i podnieść cenę marki osobistej (co jest kompletnie oderwane od rzeczywistości).

A co jest kluczowe w takim razie?

Kluczowe  jest to, by szczerze sobie odpowiedzieć:

• Dlaczego chcesz umożliwić swej dzielnej załodze szkolenia i rozwój?
• Po co chcemy się szkolić?
• Jakie efekty osiągnąć?
• Jakie umiejętności, kompetencje zdobyć?
• Jak to się ma przełożyć na rozwój firmy, zwiększenie zarobków, utrzymanie klientów i zdobywanie nowych?

22.2 Komu TAK NAPRAWDĘ ma służyć rozwój w firmie?

Zanim rzucimy się na zakupywanie szkoleń, warto sobie odpowiedzieć na to pytanie.

Komu i dlaczego chcemy zafundować szkolenie?

• Firmie i pracownikowi i, by rozszerzył kompetencje, których faktycznie potrzebujecie (i Ty, i firma i on)?
• Czy Tobie, tylko po to by uciszyć Twoje wyrzuty sumienia, że nic nie robisz z ich szkoleniem, albo, gdy wysyłasz go na szkolenie, o którym WYDAJE CI SIĘ, że mu się przyda. Albo wysyłasz go, bo TRZEBA go wysłać, wszak nie może siedzieć i się nie rozwijać. A jeżeli za coś płacisz, to oczekujesz efektów, bez względu na to, czy on chce się szkolić i czy tej wiedzy potrzebuje czy nie

W drugim przypadku efekt będzie mizerny. Znajdziesz szkolenie, kurs, wyślesz na niego pracownika, pracownik pojawi się na szkoleniu, wynudzi za wszelkie czasy i odbębni. Zarzucisz pracownika obowiązkiem, będziesz wysyłał na szkolenia, on to będzie realizował, a efektów… brak. By nie traktować tego, jako obowiązku, który trzeba odbębnić.

22.3 Czy wszyscy muszą się szkolić i rozwijać?

To bardzo dobre pytanie.

Czy trzeba i można kogoś zmusić do rozwoju i pozyskania wiedzy?

Nie wiem.

Nie jestem w stanie udzielić uniwersalnej odpowiedzi, gdyż nie da się przełożyć kwestii szkoleń i rozwoju na wszystkie dostępne zawody i zadania.

Inaczej kwestia będzie wyglądała w przypadku stróża nocnego, który jest emerytem, który chce sobie dorobić, inaczej wobec pani pracującej w biurze, która od 10 lat wypełnia te same tabelki excelowe i przygotowuje raporty, a jeszcze inaczej od specjalisty ds. marketingu.

22.4 Ważne! Prostsza praca, nie oznacza, że jest gorszą pracą!

 

Pewnie spotkasz na swej drodze pracowników, którzy uznają, że nie potrzebują nowej wiedzy, wszystko co ważne już potrafią i szkolenia / rozwój to strata czasu. Być może niektórzy w ogóle nie będą czuli potrzeby rozwoju – bo mają taki zakres obowiązków, że od lat, są w stanie z nich wywiązać się w sposób odpowiedni, a sama specyfika pracy i realizacji obowiązku nie wymusza ciągłego poszukiwania wiedzy.

Odpowiada im rytm, płaca i sposób wykonywanych zadań. I z jednej strony, jeżeli tak faktycznie jest – bo oczekiwania owe pokrywają się z rzeczywistością, solidnie wywiązują się ze swoich obowiązków i Tobie też odpowiada – to OK.

Zwykle tak jest, gdy pracownik:

• Ma powtarzalny, bardzo wąski, prosty i niewielki zakres obowiązków
• Praca NIE JEST kreatywna
• Praca NIE JEST umysłowa
• Praca nie wymaga kontaktu z klientem
• Praca nie wymaga zarządzania (osobami, projektami)
• Praca nie wymaga dużej odpowiedzialności
• Praca nie wymaga podejmowania trudnych decyzji

Chciałbym mocno podkreślić, że mi nie chodzi o stawianie sprawy na ostrzu noża, w systemie albo / albo (zero-jedynkowym) – gdzie pracownik nie chce się rozwijać, to musimy go wymienić. I NIE CHCĘ też deprecjonować pracy, która wymaga mniejszego poziomu zaangażowana – skoro ktoś ją wykonuje i ktoś za nią płaci oznacza to, że jest ważna i potrzebna.

Są osoby, które w różnych względów (emocjonalnych, wieku, możliwości intelektualnych, przeszłości) – chcą mieć prostą, łatwą pracę, z niewielkim zakresem obowiązków i podchodzą do nich w sposób solidny, spełniając w nich pokładane nadzieje. I jeżeli sobie z tym radzą i trzymają poziom – TO SUPER!

I nie czyni ich to w żaden sposób gorszymi.

Z drugiej strony, jako szef, musisz odpowiedzieć sobie na pytanie – czy w XXI wieku,  dobie bardzo dynamicznie zmieniającego się rynku pracy, taka osoba, na tym stanowisku, z tym zakresem obowiązków w przyszłości wpasuje się w model Twojej firmy.

Dlatego, że czasem taka postawa stagnacyjna, może być zgubna. I dla Ciebie (Twojej firmy) i dla nich.

Czy takie podejście jest akceptowalne dla Ciebie jako szefa, w kontekście tego jaką masz wizję rozwoju firmy i jak firma ma sobie radzić na rynku?

Pewnie znajdziesz stanowiska, w których zaiste tak będzie, jednakże, w przypadku większości zadań i stanowisk znajdziesz obszary, które można ulepszyć.

Oczywiście, pewnie zawsze będą potrzebne osoby, które będą wykonywały bardzo proste prace lub uchowają się jakieś archaiczne lub wysoce wyspecjalizowane branże usługowe. Ja nie wierzę w to, by rynek zmienił się tak bardzo, że zapotrzebowanie na takie usługi zniweluje do zera.

22.5 Konsekwencje braku rozwoju pracowników kreatywnych

Zdecydowana większość pracowników przed przed koniecznością adaptacji (i skorelowanego z nią rozwoju) nie ucieknie. Liczba zawodów, które nie będą wymagały rozwijania specjalistycznych umiejętności z każdym rokiem będzie się kurczyć.

Rynek pracy wymusza i będzie wymuszał na firmach i na pracownikach bardzo dużą elastyczność. I albo to zaakceptujemy, albo z nim przegramy – zwłaszcza w przypadku małych firm, gdzie ta elastyczność jest jedną z najsilniejszych broni, którą można konkurować z wielkimi molochami i korporacjami.

Dla osób, które przez długie lata, pozostaną w bańce własnych umiejętności, a będę wykonywały umysłowe / kreatywne zadania gdy, na skutek zmian, ich możliwości okażą się niepotrzebne, ograniczone albo archaiczne, nagłe zderzenie zapotrzebowaniem rynku pracy może być bardzo brutalnie.

Bo okaże się, że nikt ich nie potrzebuje, a ów zawodowy marazm sprawił, że nie są w stanie nauczyć się nowych rzeczy, bo świat za szybko uciekł i ta przepaść jest nie do pokonania.

Pamiętaj też, że brak rozwoju pracowników (w zależności od branży) może oznaczać, że konkurencja (mniejsza i większa) będzie zdobywać przewagę – kształcąc kadrę i dzięki temu oferując poziom usług / produktów wyższy niż swój. Może dojść do takiego momentu, gdzie dogonienie ich będzie niemożliwe.

Więc nawet jeżeli pracownicy nie chcą się szkolić, to wydaje mi się, że Twoim obowiązkiem jest poinformować ich, dlaczego powinni choć spróbować. I nie możesz tej sprawy bagatelizować i odkładać na “święte nigdy”.

Kolejną, przykrą konsekwencją, jest to, że musisz się zastanowić, czy w dłuższej perspektywie taka osoba, które nie chce (choć w twej ocenie powinna) się rozwijać, nie stanie się dla firmy ciężarem. I nie będzie się trzeba z nią rozstać.

Czy przy pracach bardziej ambitnych, naprawdę (odpowiedz sobie na to szczerze) chcesz zatrudniać osoby, które wewnętrznie nie czują potrzeby by “łapać” nowe umiejętności?

Bo to droga bez wyjścia. Narzucanie jedynej słusznej (według Ciebie) ścieżki szkolenia i nakaz zdobywania konkretnych umiejętności jest utopią – taka forma zdobywania wiedzy nie jest efektywna, pracownicy będą to traktować jako przykry obowiązek do wypełnienia, który trzeba odbębnić, na którym trzeba się wynudzić i można jechać do domu.

Jak zatem odnaleźć balans między tym co konieczne i potrzebne dla firmy i dla Ciebie, a jednocześnie, do czego pracownik poczuje “miętę” i z czym będzie chciał się rozwijać?

Odpowiedź jest prosta – porozmawiać.

22.6 Od czego zacząć?

 

Kluczowe jest to, by wybór szkoleń i ścieżki rozwoju był podyktowany wspólnymi potrzebami – tak, by skorzystała i firma i sam pracownicy. Twoją rolą nie jest, aby mu narzucać czego ma się nauczyć – tylko odkryć jego potrzeby, tak byście mogli dojść do konsensusu jak jego kariera będzie wyglądać i jakich narzędzi będzie potrzebował. I warto się tej zasady trzymać, nawet w przypadku nabywania umiejętności, które w firmie są niezbędne do wykonywania obowiązków (szkoleń BHP, kursów, certyfikatów, potwierdzeń).

Zatem co jest ważne?

1. Komunikacja i rozmowa – od tego trzeba zacząć, to jest punkt wyjścia do wszystkich pozostałych podpunktów. Umówcie się na rozmowę, poinformuj czego będzie dotyczyła, pozwól pracownikowi się do niej przygotować, sam/a też się do niej odpowiednio przygotuj.
2. Ustalcie potrzeby  – nie chodzi o to co jest dobre dla niego, czy dla firmy, ale dla obu stron. Jak powinna wyglądać jego ewolucja w kontekście kolejnych stanowisk. On powinien powiedzieć jakie ma oczekiwania, a Ty, jakie masz swoje i teraz powinniście się zastanowić . Czyli czego on oczekuje od firmy i swojej kariery, a jakich umiejętności firma oczekuje od niego.
3. Zaplanowanie rozwoju – zapytaj: w czym chciałby być lepszy, jakie umiejętności chciałby zdobyć, jakie problemy chcemy rozwiązać, czy jest jakaś rzecz, w której chciałby być bardzo dobrym specjalistą, w czym się dobrze czuje (chciałbym być lepszym w tym i tym, chciałbym się nauczyć tego i tego), co mu sprawia satysfakcje. Przedstaw podobne oczekiwania i plany ze swojej strony.
4. Przygotujcie własną listę z uzasadnieniem – możecie stworzyć wspólną listę szkoleń, kursów, książek, którą możecie uzupełniać i omawiać co jakiś czas.
5. Wytłumacz dlaczego to szkolenie jest ważne (gdy trzeba) – jeżeli wysyłasz pracownika na szkolenie lub pytasz go o coś co mu się przyda, zreferuj co to za szkolenie, po co, jak mu się przyda, jak przyda się firmie, na co powinien zwrócić uwagę.
6. Partycypacja w działaniach – unikaj podejścia, w którym Ty podsyłasz propozycje, a on je akceptuje lub odrzuca. Niech obie strony będą aktywne, pozwól mu wykazywać się inwencją, szukać pomysłów, które będzie Ci przedstawiał.
7. Akceptuj zdanie pracownika i/lub odmowy – kluczowe jest partnerskie podejście w tych relacjach, więc jeżeli pracownik nie jest przekonany do Twoich pomysłów i propozycji – daj mu je uzasadnić i akceptuj odmowę, jeżeli jego argumenty brzmią rozsądnie.
8. Zapytaj jak możesz pomóc – znowuż, nie narzucaj wszystkiego, pozwól mu się wypowiedzieć i opowiedzieć o swoich potrzebach, rozmawiaj i pytaj, może ma już jakieś pomysły, jaką wizję swojego rozwoju, ale nie pomyślał, by się do Ciebie w tej sprawie odezwać. W drugą stronę też to działa – może wymyślił rzeczy / znalazł kursy lub szkolenia, o których Ty nie pomyślałaś / pomyślałeś, a okażą się całkiem trafionymi ideami.
9. Wyślij jasny komunikat i ustal formę wsparcia – chodzi o to, by pracownik wiedział, że jeżeli trafił na atrakcyjną książkę / szkolenie / materiał – mógł się do Ciebie zwrócić. Możesz mu je zafundować lub umówić się na procent dopłaty (oba warianty do określonych kwot). Możesz też ustalić kwartalny “wydatek na rozwój” – który może przeznaczyć na zakup materiałów rozwojowych.
10. Daj prezent – czasem możesz dać książkę / kurs w formie prezentu – całkiem inaczej to działa, gdy się kogoś wysyła by coś zrobił, a inaczej, gdy mówisz kupiłem / kupiłam to specjalnie dla Ciebie, to prezent.

22.7 JAK można się rozwijać? Szkolenia, kursy… i co jeszcze?

Myśląc o szkoleniach i rozwoju zaraz przed oczami mamy konieczność wysłania na warsztaty, zakup dedykowanego szkolenia, sesję z trenerem, a tymczasem wsparcie w rozwoju może przybrać różne formy i nie zawsze musi od razu być płatne.

By pracownik się rozwijał, nie musisz mu od razu kupować drogich szkoleń.Mogą to być:

1. Konsultacje z Tobą – jak szef masz olbrzymią wiedzę, sam możesz być dobrym szkoleniowcem, wystarczy, ze znajdziesz czas na spotkanie i podzielisz się swoim doświadczeniem
2. Pomoc ze strony innych pracowników – młodszych stażem warto podesłać na „przyuczenie” to kogoś kto pracuje, ważne by nabywał praktyczne umiejętności, a nie parzył kawę
3. Konsultacje z zespołem – firmowe burze mózgów, podczas których pracownik może się “otrzaskać” i partycypować w pomysłach kolegów. Tu ważne, by faktycznie to miało element nauki umiejętności / rozwiązywania problemów, a nie posiaduchy do plotek czy doskonale znanego  korporacyjne spotkania ciągnące się przed długie godziny, o których marzą wszyscy by się w końcu skończyły
4. Konsultacje ze specjalistą zewnętrznym – indywidualne konsultacje 1 na1 w wybranej dziedzinie – albo u szkoleniowca, albo u specjalisty dostępnego na rynku – można wykupić u niego zdalne konsultacje lub poprosić  znajomego o pomoc
5. Prasa / platformy / newslettery fachowe – zapewnić wsparcie merytoryczne, o tyle, o ile będzie faktycznie z tych materiałów korzystał, a nie będą leżały i porastały kurzem gdzieś w kącie. Duża część takich materiałów jest dostępna również za darmo
6. Książki i e-booki – podstawa podstaw, ważne by wybierać je rozsądnie, bo książek można przeczytać tysiące i nic z nich nie wynieść, faktycznie takie, które są niezbędne
7. Uczynienie z niego szkoleniowca – dobrym pomysłem na zweryfikowanie umiejętności i procedur jest próba – u Was lub w innej firmie (wtedy to on będzie szkolącym specjalistą)
8. Szkolenia, webinaria i kursy – zapis na szkolenie lub kurs, który wybierzecie, który rozwiąże jakiś problem lub wyposaży w konkretne umiejętności – jak wybrać dobre szkolenie i dlaczego nie warto ufać szkoleniowcom

Jak ustalić obszary i zakres rozwoju z pracownikiem? POROZMAWIAJ!

Ważne, by ustalić co NAPRAWDĘ przyda się obu stronom.

Podcasty i treści wymienione w tym artykule i wspomniane w podcaście:

Wspomniane podcasty i artykuły:

• Dlaczego tak trudno zaufać internetowym milionerom? Podcast 45, w którym opowiadam, dlaczego nie warto się nabierać na ociekające drogimi samochodami, wycieczkami i pieniędzmi opowieści o genialnych strategiach zarabiania.
• Jak wybrać dobre szkolenie lub kurs internetowy? | Podcast 33, który przyda Ci się, jeżeli chcesz znaleźć NAPRAWDĘ dobre szkolenie w internecie, ale nie chcesz przepłacać, ani naciąć się na oszusta.

Pozostałe podcasty z serii “Jak być dobrym szefem?”

1. Jak być dobrym szefem – część 1 | Podcast 50 – znajdziesz tu obszerne wprowadzenie, wstęp, omówienie koncepcji całej miniserii oraz pierwszych 8 zasad. Warto od tego zacząć (zwłaszcza od wstępu) bo to ułatwi odbiór całości i wszystkich pozostałych części.
2. Jak być dobrym szefem – część 2 | Podcast 51- w drugiej części serii przyjrzeliśmy się kwestii zwracania uwagi, omawiania zakresu obowiązków, rozwiązywania konfliktów oraz ogólnego podejścia do budowania relacji z zespołem.
3. Jak być dobrym szefem – część 3 | Podcast 52 – w trzeciej części zajmujemy się kwestią wsparcia pracowników, bycia szefem z prawdziwego zdarzenia – czyli mentorem i liderem.
4. Jak być dobrym szefem – część 4 | Podcast 53 – w czwartej części opowiemy sobie o kwestii wyznaczania i sprawdzania zadań, próbie przejścia na system pracy zadaniowej oraz poruszymy kwestię rozwoju (szkoleń, konferencji i szeroko rozumianego zdobywania kompetencji)
5. Jak być dobrym szefem – część 5 | Podcast 54 – na koniec mamy kwestię ustaleń dotyczących finansów, płac, rozliczeń oraz kilka zasad podsumowujących. Do tego ważne pomocnicze pytanie, które pomoże “ustawić” całą serię oraz KLUCZOWĄ kwestię, bez której cała seria nie ma sensu.

Przesłuchaj odcinek na YouTube:

Pobierz podcast w mp3:

Pobierz odcinek 53 Podcastu

Gdzie słuchać moich podcastów?

• Strona z podcastami na YouTube
• Lista podcastów na blogu 
• Podcast w serwisie Spreaker 
• Podcast w iTunes
• Podcast w serwisie Stitcher 
• Podcast w aplikacji Spotify

Gdzie znajdziesz więcej materiałów z Sardynek?

• Grupa słuchaczy podcastu Sardynek – dołącz koniecznie! Informacje o planach, zmianach, ulepszeniach oraz nieco o podcaście od nieco innej strony.
• Newsletter SardynkiBiznesu.pl – zapisz się, żeby nie przegapić nowych wpisów
• Strona Sardynek na Facebooku – kliknij, dołącz, polub.
• Kanał YouTube – oprócz zapisów podcastów, znajdziesz tu materiały z prezentacjami działania programów oraz krótkie filmy z podpowiedziami i przemyśleniami.
• Strefa Sardynek – zestaw potrzebnych materiałów, dokumentów przydatnych w prowadzeniu małej firmy i tabelek Excel. Wszystko do pobrania za darmo, w jednym miejscu.

A dla Ciebie co jest najważniejsze, by być dobrym szefem? Napisz w komentarzu

Napisz jak podchodzisz do kwestii delegowania zadań i szkoleń. Co się u Ciebie sprawdza? Co nie działa? Jak ta kwestia wygląda w Twojej firmie?

Autor

Radek Klimek

Tworzę treści. Jestem mistrzem w opowiadaniu, wymyślaniu i ubarwianiu historii.